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          不確定環境下,組織應對之道--來自四渡赤水啟示
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          發表時間:2023 - 01 - 13 
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          好文4497字 | 8分鐘閱讀

          作者:宮玉振,北京大學國家發展研究院教授,BiMBA商學院副院長、學術委會員副主任、EMBA學術主任。


          毛澤東曾說,四渡赤水是他軍事指揮生涯中的“得意之筆”?!堕L征組歌》中也有一句話:“毛主席用兵真如神?!?/span>


          我所在的商學院有一個專門的課程,就是四渡赤水。開這個課程,就是想通過這個戰例,幫助大家理解什么才是不確定環境下的戰略與領導力。

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          草鞋沒樣,邊打邊像



          如果我們還原一下四渡赤水整個戰役的經過,就會發現,四渡赤水并不是事先設計出來的。一渡赤水的時候沒有想到要二渡,二渡赤水的時候也沒有想到要三渡。但是,三渡赤水的時候想到了四渡。


          可見,四渡赤水是一個不斷試錯與學習的過程,是一個不斷根據環境調整方案的過程,也是一個不斷在機動中尋找新的機會的過程。


          這就是不確定環境下的戰略。在不確定的環境下,戰略不可能完全事先設計好。就像四渡赤水一樣,戰略的形成是一個開放的、探索可能性的過程,進而是動態的演化過程。


          有句話叫:草鞋沒樣,邊打邊像。戰略一開始只能是一個框架、一個假設、一個初步的計劃,最終的戰略路線是在打的過程中一步步明晰起來的。


          戰爭的特點是什么?戰爭充滿了不確定性,而人的理性總是有限的。沒有人從一開始就能看到結果,沒有人對大勢的理解能夠一步到位,更沒有人能一次性地看清所有的過程和細節。同時,戰爭必須有計劃,沒有計劃或者計劃漫不經心,從來都是戰略的大忌。但是,在戰爭史上,完全按照計劃來實現的戰略,只能是例外,而不可能是常態。


          這就是戰爭中最大的悖論。


          所以,好的戰略計劃必須具備兩方面的要素。一方面,一定要提供清晰的戰略意圖作為行動的基本框架。就像四渡赤水的戰略意圖,是要北渡長江。有了這樣的戰略意圖,就可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。


          但是另一方面,在行動方案中,還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。你必須適應環境,必須隨著情況的變化而不斷調整,必須隨時準備迎接意外。就像四渡赤水,如何達成北渡長江,要因敵、因地、因時而動。


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          在這樣一種環境中,你的戰略和計劃不可能是事先一次性的決策,更不可能是僅靠邏輯推導、甚至憑空想象基礎上的決策。不要奢望一次性就可以制定出一個深思熟慮的計劃,然后完美地執行到底。


          你一開始所能明確的,最多是總體的戰略意圖和大致的戰略方向。你所能提出的,最多是基本的戰略假設和初步的行動計劃。你的總體戰略意圖要保持不變,但最初的行動計劃,在真正執行的過程中,大概率是需要修正的,甚至可能全部放棄。


          因此,在動態的、不確定的環境中,更需要依靠對變化環境的感知、對未來走勢的前瞻,而不只是依靠此前制定的戰略計劃來取勝。


          明茨伯格曾經警告說:千萬不要把戰略變成馬的眼罩。戰略可以使組織直線前進,但僵化不變的戰略思維,會讓組織失去觀察周圍世界的眼光。


          小敵之堅,大敵之擒也



          孫子在談到用兵時,有一段精彩的話:“用兵之法,十則圍之,五則攻之,倍則戰之,敵則能分之,少則能逃之,不若則能避之。故小敵之堅,大敵之擒也?!焙诵乃枷刖褪?,要根據對手的情況、雙方的實力對比,來決定打不打、如何打,避免計劃與行動的僵化。


          相比國民黨軍隊的正規戰、陣地戰,共產黨軍隊更擅長游擊戰、運動戰。什么叫游擊戰?“游”而后“擊”。什么叫運動戰?“運動”之后再“戰”。把“走”和“打”結合在一起,“走”是為“打”創造條件,“打”是建立在“走”的基礎之上。共產黨軍隊的戰爭,從紅軍時期,到抗戰時期,再到解放戰爭時期,都是這樣打的。


          在四渡赤水的過程中,毛澤東曾給各個軍團發過一封電報:“必須經常地轉移作戰地區,有時向東,有時向西,有時走大路,有時走小路,有時走老路,有時走新路,而唯一的目的是為了在有利條件下求得作戰的勝利?!?/span>


          所以,這種打法展現了紅軍高度的隨機應變、靈活機動、流動性和響應能力。更主要的是,這種打法還可以讓對手陷入更大的不確定性之中。


          戰爭永遠是不確定的,這對戰爭雙方來說都是如此。所以,關鍵是誰能夠盡量減少自己的不確定性,同時增加對手的不確定性。給自己盡可能大的確定性,把最大的不確定性給對手,就可以增加自己取勝的概率,尤其是對弱者來說。


          如果一切都是確定的,戰爭就成了拼資源、拼實力、拼消耗。在這種環境下,弱者很少有顛覆對手的機會。


          而在不確定的環境中,弱者反而可以充分利用不確定性所帶來的機會,通過機動靈活的行動、虛虛實實的策略,給對手造成更大的不確定性,讓對手發生更大、更多的錯誤,使對手的整個作戰體系陷入崩潰,從而為自己打敗對手創造條件。


          四渡赤水中,紅軍的機動,從自己角度來說,是尋找機會的過程,從對手角度來說,則是制造混亂、讓對手防御體系在手忙腳亂之中出現大漏洞的過程。紅軍搶渡金沙江的機會,就是這樣涌現出來的。




          所以,真正的高手從來不排斥不確定性,相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性,甚至有意給對手制造更大的不確定性,由此把不確定性帶來的收益發揮到極致。這樣的不確定性,就成了打敗對手或拉開和對手距離的最好機會。


          不過,要想做到這一點,你就不能依靠常規的、線性的戰略思維,你的戰略思維必須是彈性的、開放的、靈動的、隨機應變的,不能陷入偏執與片面。


          在真正的戰爭中,形勢永遠是易變而不穩定的,它就像水一樣,會持續不斷地流淌演變。


          正是因為形勢的這種易變性,所以在真正的高手看來,任何失敗都可能是一個潛在的機會,任何成功也都可能是一個潛在的風險。這就需要你的思維高度靈活。


          打造水一樣的組織



          要真正做到戰略上的機動靈活,除了思維的彈性,還有一個條件,就是必須有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。


          長征的時候,紅軍在組織上最大的特點就是敏捷。紅軍基本上就是三級指揮體制:中央、軍團、團,用今天的話來說,就是扁平化。而且,中央與軍隊一起行動,中央做了決策,馬上就可以行動,所謂“頭過身就過”,機動應變能力極強。


          更重要的是,在這個組織中,上下溝通效率極高。一線的信息可以迅速傳到中央,一線指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據。


          讓聽得見炮聲的人參與決策,決策就不再是某個人或某一小部分人做出,然后交給其他人來執行這樣一個僵化呆板的過程,而是一個上下不斷互動和反饋的過程。


          組織也因此可以高效地將一線的真實變動迅速納入到決策之中,并做出最優選擇,從而最大程度保證了對動態環境的適應能力。


          商業管理中有一個著名的帕金森定律。隨著組織規模的擴大,行政人員會越來越多,組織成員會越來越忙,而組織效率卻越來越低下。再優秀的組織,一旦出現官僚化,就注定會走向平庸,而平庸化的組織又注定會走向衰敗。


          所以,在今天,大企業面臨的最大挑戰,大概就是如何在保持正規軍規模優勢的同時,保持游擊隊那種敏捷與活力。任正非就警告華為說:方向可以大致正確,組織必須充滿活力。


          用德魯克的話說,在動蕩的環境中,一個組織“必須做到既能夠經受住突如其來的打擊,又能夠充分利用突然的意外的機會”。


          這是一種典型的敏捷型組織,它可以隨時在行動中調整計劃和改變目標,可以適應多種作戰環境、作戰條件、作戰形態,也可以完成多種作戰任務。它具有強大的適應能力和迅速調整資源配置的能力。


          這也就是孫子所說的水一樣的組織。這樣的組織才能有效地應對各種不確定性的挑戰。




          找到那些不變的東西



          當然,你可能會有這樣的疑問:隨機應變,不斷調整,那還要戰略干什么?戰略是不是就沒有意義了呢?


          不是的。行軍路線不斷調整和變化的背后,第一個不變的因素,是一定時間段內相對穩定的戰略意圖。四渡赤水是一個不斷調整方案的過程,但是四渡赤水有一點沒有變,就是北渡長江到四川去。


          當然,戰略意圖只是相對穩定,是階段性的,從長遠來說也會根據形勢的變化而調整。所以,不同的戰略階段就會有不同的戰略意圖。


          就像第五次反圍剿時期紅軍的戰略意圖是挫敗國民黨的進攻、保衛蘇區;長征時紅軍的戰略意圖是尋找落腳點、重建根據地;抗日戰爭時期八路軍、新四軍的戰略意圖是鞏固和發展壯大根據地。


          在組織階段性的戰略意圖背后,還有一個更重要的不變因素,就是組織的使命與愿景。


          回頭看四渡赤水,我們會發現,在不斷轉換作戰方向的過程中,雖然部隊有情緒、有困惑,甚至有質疑,但是即使在最不確定的情況下,紅軍也沒有散掉,全體將士始終堅決執行命令。


          為什么?因為有一個最深層的東西從來沒有變,就是共產黨軍隊的政治目標和追求,以及對于這個目標一定能實現的信念與信心。


          環境是不確定的,人的理性是有限的。當一切都是不確定的時候,唯一可以確定的就是對未來的強大信念,所能依靠的只能是堅定的使命、愿景、價值觀。


          馬云講過一句話:“因為相信,所以看見?!闭嬲倪h見往往來自強大的信念。當有了清晰的使命和愿景,就會擁有足夠的穿透不確定性迷霧的眼力和定力。


          只要有助于實現“讓天下沒有難做的生意”這個使命,挑戰再大也要做,比如云計算。而只要與這個使命無關,機會再好也不做,比如自營電商。


          我們不妨看一下組織進行戰略決策的全過程:

           組織在對大勢做出判斷的基礎上,找到自己清晰的使命。

           因為有了強烈的使命感,就會比別人看得更遠,知道所要達到的終局,也就有了愿景。

           有了愿景,就知道要到哪里去,也就明確了大致的戰略方向。

           大的戰略方向有了,組織上下就會形成戰略共識,并明確階段性的戰略意圖。

           有了階段性的戰略意圖,就可以根據當前的戰略環境,制訂計劃,并采取行動。


          再反過來看,在不確定的、多變的環境下,組織的行動必須隨機應變,計劃也必須隨時調整。隨機應變與計劃調整是為了更好地實現階段性的戰略意圖,走向要去的大的戰略方向。而戰略方向的終點就是在遠見中所見的終局。所有這一切,都是為了實現清晰的使命。


          從使命到行動再回到使命,就形成了一個完美的閉環。你的變化與調整不再是無目的、無方向的隨波逐流,而是使命和戰略意圖指導下的靈活應變。你就能真正做到變與不變的統一。你的靈活應變就會為組織上下所接受,并且變成組織文化的組成部分。


          所以,組織的信仰與使命越堅定越好、越清晰越好,而實現組織戰略目標的手段與路線越靈活越好、越敏捷越好。堅定的使命與靈活的路線相結合,是所有好組織的共同特點。



          兵無常勢,水無常形。在不確定的戰略環境中,最大的戰略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力,甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。


          這就要求我們把不確定性作為常態,并且主動地去塑造未來和創造未來。在不確定的環境中,創造未來永遠比預測未來更為重要。


          所以,我們要做的是學會與不確定性共舞,并把戰略變成利用不確定性來創造機會的過程,讓不確定性變成我們的朋友。這樣,我們就可以成為不確定環境的最大受益者。




          * 本文摘編自作者新書《善戰者說:孫子兵法與取勝法則十二講》(中信出版集團)。



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